Por Miguel Barreiras
A insolvência, de uma forma simples, carateriza-se pela incapacidade de uma empresa em fazer face aos compromissos que tem para com os seus credores.

Nessa fase, a probabilidade de conseguir convencer os credores da viabilidade do negócio e de que recuperar a empresa é preferível a liquidá-la, é diminuta e pouco provável.

Por isso é fundamental os gestores saberem detetar atempadamente os primeiros sinais de que a situação se está a degradar e enquanto a empresa ainda se encontra numa situação de solvência financeira.

Na maioria dos casos, a origem da insolvência encontra-se 5 a 6 anos antes da sua concretização, altura em que os sinais são praticamente inexistentes e imperceptíveis. Contudo, durante este período são várias as fases por que a empresa tipicamente vai passando até atingir o ponto de insolvência.

Fases do processo de Insolvência e sinais mais comuns

Fase 1: Alteração de circunstâncias (5 a 6 anos antes da insolvência)

Esta é a fase que determina uma alteração de circunstâncias que em última instância irá originar a situação de insolvência. As causas podem ser múltiplas e podem ser externas ou internas à empresa. Normalmente estão relacionadas com decisões estratégicas que se tomam ou que se deixaram de tomar: uma falta de resposta a uma alteração de mercado, tecnológica ou do panorama competitivo, um investimento mal feito, uma decisão de gestão errada, etc.. Os sinais nesta fase são praticamente nulos pelo que a necessidade de tomar medidas corretivas  não é percebida.

Fase 2: Deterioração dos resultados e da performance (3 a 4 anos antes da insolvência)

Os primeiros sinais começam a aparecer sobretudo ao nível dos resultados e da rentabilidade da empresa: as vendas estagnam ou começam a cair, as margens de lucro baixam, os objetivos deixam de ser atingidos.

Os sinais mais comuns nesta fase são:

1. A erosão da margem bruta, que pode ter várias origens, entre elas práticas de descontos de preço como forma de manter as vendas, incapacidade de fazer repercutir nos preços de venda aumentos de preços das compras a fornecedores ou alguma falta de controlo dos custos variáveis.
2. Resultados operacionais reduzem-se de ano para ano, indiciando que a estrutura de custos está a ficar desajustada do volume de negócios, quer porque os custos estão a crescer mais do que as receitas, quer porque os custos não estão ser ajustados a uma eventual redução das receitas.
3. Aumento do nível de reclamações dos clientes, o que pode indiciar uma deterioração da qualidade dos produtos ou serviços e, consequentemente, uma provável perda de quota de mercado num futuro próximo.
4. Degradação repentina dos recebimentos de clientes e/ou um aumento de saldos incobráveis. Deverá ser um sinal de alarme porque pode ser o resultado de uma contração do mercado e ter como consequência uma menor entrada de fundos para fazer face aos seus pagamentos. No caso de empresas muito dependentes de poucos clientes esta situação assume uma gravidade ainda maior.

Na maioria dos casos a origem destes indícios é atribuída à ciclicidade do negócio ou a causas temporárias, gerando uma certa inércia por parte da gestão.

Fase 3: Pré-Insolvência (até 2 a 3 anos antes)

Nesta fase as receitas já não cobrem os custos, o desempenho da empresa está bastante abaixo da média do sector. A deterioração dos resultados começa a afetar de forma visível a liquidez e a empresa é obrigada a recorrer a apoios sucessivos de tesouraria ou a financiar-se junto de terceiros (Estado ou fornecedores).

Tipicamente os sinais que se começam a verificar são:

5. Crescimento das dívidas a fornecedores e ao Estado. Uma das práticas mais comuns das empresas que começam a ter problemas de tesouraria passa por deixar de cumprir com os prazos de pagamento das suas obrigações aos fornecedores, prática essa que, normalmente e numa fase posterior, também se alarga aos pagamentos ao Estado.
6. Crescimento/Expansão descontrolada do negócio. O crescimento obriga a investimento em ativos fixos e/ou em fundo de maneio, financiado muitas vezes por meios libertados pelo negócio corrente que acabam por fazer falta ao normal funcionamento da empresa. É uma situação em que o ciclo de exploração ou operacional está a financiar o ciclo de investimento. Um crescimento demasiado rápido sem injeção de capital novo, sobretudo em negócios com ciclos de caixa longos (o período que medeia entre os pagamentos a fornecedores e os recebimentos de clientes),  pode ser a causa de problemas financeiros graves.
7. Fluxos de caixa operacionais negativos, gerando a necessidade  de recorrer à Banca para obter apoios à tesouraria. Fluxos de caixa negativos em períodos consecutivos podem ser sinal de que o negócio está a perder dinheiro (o mais provável) e a degradar o seu balanço.
8. Recusa por parte da Banca em financiar a empresa. Se até este ponto ainda não soaram os alarmes, esta será a última oportunidade de perceber que algo não está bem e que muito provavelmente só com medidas drásticas a empresa conseguirá sobreviver.

A grande maioria das empresas não dá a suficiente importância a estes sinais e só muito tarde se apercebem dos seus problemas, por vezes demasiado tarde, como a rã colocado num tacho ao lume que se vai deixando ficar à medida que a temperatura da água sobe e acaba por morrer.

Estes sinais são, assim, alguns dos indicadores que a gestão deve seguir com atenção por forma a evitar problemas financeiros graves e introduzir atempadamente as medidas corretivas.

Quanto às medidas corretivas que deverão ser tomadas em cada uma das fases depende muito da situação concreta de cada empresa num determinado momento. Contudo, há um conjunto de iniciativas ou comportamentos que em qualquer que seja o caso será importante implementar.

Exemplos de medidas corretivas tendentes a evitar uma situação de insolvência

Implementação de um sistema de planeamento e controle

A existência de um plano ou de um orçamento, no mínimo a um ano, mas de preferência a dois ou três anos, que sirva de linha de orientação e que seja a base para uma análise de desvios mensal é fundamental para detetar atempadamente os sinais acima referidos. Para além disso a elaboração de um plano ou orçamento anual é uma oportunidade de reflexão acerca do negócio e das suas perspetivas futuras, obrigando ainda os gestores a apurarem e a confrontarem-se com um conjunto de métricas e de indicadores do negócio até aí provavelmente desconhecidos.

Alienar ativos desnecessários

Ao longo do processo de desenvolvimento e de crescimento do negócio, as empresas por vezes vão acumulando ativos não necessariamente relacionados com a sua atividade principal, que, sendo alienados, podem gerar fundos financeiros que ajudem a resolver alguns dos problemas com que a empresa se depara.

Rescindir contrato com colaboradores desnecessário

Quando a empresa está sob pressão financeira forte e as dívidas aumentam, há que tomar medidas drásticas e o pessoal em excesso terá de ser dispensado, sob pena de toda a empresa ter de fechar. Por vezes será mais vantajoso entregar a fornecedores externos determinadas tarefas ou funções que eram asseguradas internamente.

Implementar um plano de reestruturação

Se existem sinais de que o negocio não está bem, é fundamental parar para refletir sobre as causas dos problemas e as medidas que será necessário implementar, nomeadamente necessárias de incremento das receitas ou de redução de custos, recorrendo para tal a ajuda externa se houver necessidade disso.

Colocar o foco na gestão de tesouraria

No final do dia tudo se resume a tesouraria e na capacidade que a empresa tem de gerar os fluxos financeiros para pagar os seus compromissos junto de fornecedores, Estado e colaboradores.

O acompanhamento diário de um orçamento de tesouraria preparado com uma perspetiva de curto e médio-longo prazos, é crítico neste tipo de situações em que a empresa luta com dificuldades financeiras.

Acionar os mecanismos legais de proteção de empresas em situações difíceis

Hoje em dia o Código da Insolvência prevê um conjunto de mecanismos judiciais e extra-judiciais que privilegiam a recuperação das empresas em detrimento da insolvência. Embora ainda exista uma certa relutância por parte dos gestores e dos donos das empresas em assumir frontalmente e publicamente as dificuldades financeiras, estes mecanismos são, na maioria das vezes, uma oportunidade única de estancar a sangria financeira e de repensar o negócio conferindo-lhe a sustentabilidade que lhe falta. A razão porque tantos PER acabam por falhar deve-se ao facto de que a maioria das vezes o que se pretende é evitar uma penhora ou um pedido de insolvência, e não tanto elaborar um plano de recuperação que seja realista e atingível.

Procurar ajuda externa especializada

Em situações de aperto financeiro, ou de pré-insolvência, pode ser uma ajuda importante recorrer a ajuda externa imparcial e com a experiência e o distanciamento necessários para ver determinadas coisas, ajudar a tomar as decisões difíceis ou mesmo apoiar num processo de reestruturação.

 

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